Trampelpfad

Trampelpfad

Trampelpfad is Duits (joh) voor olifantenpaadje. Olifantenpaadjes zijn vernoemd naar de typische eigenschap van olifanten om altijd de kortste weg te kiezen en zich niet in het minst druk te maken over het afwijken van een geplaveid pad.

Olifantenpaadjes ontstaan doordat een kleine groep mensen op dezelfde manier de route afsnijdt. Wanneer zich eenmaal een zichtbaar spoor heeft gevormd volgen meer mensen het spoor en ontstaat er een pad.

Het blijkt dat olifantenpaadjes vooral voorkomen wanneer gebruikers hun bestemming in zicht krijgen. Olifantenpaadjes zijn nooit langer dan de officiële route en daarmee dus altijd een shortcut.

Duurzaam organiseren
Volgens allerlei slimme mensen zitten we in een transitieperiode als het gaat om duurzaam organiseren. In de nabije toekomst draait de wereld nog veel meer om delen, waardecreatie en samenwerken. De bestemming komt daarbij steeds beter en duidelijker in zicht.

Ik zie die toekomst wel zitten. Delen, samenwerken en openheid zijn de basis voor een duurzamere wereld. Ik ben daar gelukkig niet alleen in. Samen met 2 maatjes zijn we daarom Trampelpfad begonnen en kunnen we zeggen: wij zien die toekomst wel zitten.

We komen graag buiten de geplaveide paadjes en we leggen met plezier shortcuts aan. Op de plekken waar we komen zien we namelijk nog veel kansen om duurzaam met elkaar te verbinden en voor waardecreatie te zorgen.

Wat gaan we dan precies doen?
We knopen sociale ondernemers aan elkaar. Kennisdeling, kundedeling en meerwaarde creëren door vaker met elkaar te zijn.

Stel je voor: je bent (sociaal) ondernemer en je zit met een vraagstuk waar je niet goed uitkomt. Een 8tal ondernemers uit het Trampelpfad netwerk komen een paar uur bij elkaar op dinsdagavond om samen met jou te kijken naar je vraagstuk.

Stel je voor: je hebt net het meest inspirerende boek gelezen van de afgelopen 2 jaar. Je bent zo enthousiast dat je het iedereen kan aanraden. Waarom geef je geen presentatie bij Trampelpfad over je verworven kennis?

Trampelpfad ontbijt
Samen met Julien en Melle (initiatiefnemers Trampelpfad) organiseer ik op 3 februari het allereerste Trampelpfad ontbijt. Lekker vroeg, om 7 uur, je bent welkom. Ontbijten en filosoferen over de invulling. Wij trakteren, je hoeft je alleen maar hier aan te melden. Locatie: ‘De Bak‘; Tweede Oude Heselaan 181a. Tot volgende week.

 

Advertisements

Helpful reflection on anger

From: Mindfulness, a practical guide to awakening; Joseph Goldstein

What good will it do to hold on to malice, anger, or resentment?

Is our main concern being right or being free?

This question presents an interesting challenge in life situations where anger seems justified. In the discourses, there is a story of a woman named Videhika, who lived in the ancient Indian city of Savatti. She had a reputation for being very kind and gentle, but her maid, Kali, wanted to test her to see if she truly was that way. So Kali began to sleep late and not do her job very well. At first, Videhika was simply displeased, but over time, as Kali continued in her errant ways, Videhika became increasingly annoyed and angry, finally striking her maid in anger.

When i first read this story, I had an unexpected response. Although not at all condoning the psysical abuse, I did feel some sympathetic resonance with Videhika’s situation. If we’re counting on someone to fulfill an agreed-upon responsibility, isn’t it quite normal and even justified to become annoyed and angry when they fail to do so simply out of laziness or disregard- and not just once, but many times?

The Buddha, in telling this story reminds us of the radical, uncompromising freedom of liberation. This is a dreedom that’s not simply about feeling good and, therefore, depending on conditions changing winds of circumstance. The difficulties that we face in our lives can become a truth-reflecting mirror of our minds. Do we get angry or upset when things don’t happen the way we would like them to? Or do we respond from a place of wisdom?

Holding on to anger is like grasping a hot coal with the intent of throwing it at someone else; you are the one who gets burned.

Passie vs. Proces

Passie vs. Proces

Als projectmanagement fanaat ben ik vaak niet gefocussed op de inhoud. Ik vind het proces belangrijker om de juiste resultaten enigszins binnen scope, tijd en budget te halen. Ja, ja, ook de kwaliteit is erg belangrijk. Alhoewel we met kwaliteit in de praktijk vaak de ‘overeengekomen acceptatiecriteria’ bedoelen:

‘Het logo van de organisatie moet rechts boven op elke bladzijde van het document’

Lang leve acceptatiecriteria om kwaliteit SMART te maken.

In projectmanagement win je door het proces op orde te brengen en in te plannen, je bent namelijk bezig met een verandering waarvan nog geen duidelijk algemeen beeld bestaat in de hoofden van je stakeholders en betrokkenen. Duidelijkheid en tastbaarheid. Projectmanagement is daarmee een vak wat er niet zomaar even bij gedaan kan worden. Alles en iedereen in staat van constante optimalisatie.

Toch hebben onze optimalisatiedrang en planmatigheid ook donkere kanten (excuses voor mijn woordgebruik, ik ben de hele Starwars serie aan het terugkijken). Het gaat vaak ten koste van een stuk passie. De procesmatig op steenwol gekweekte tomaat van de AH smaakt nergens naar, de sla gekweekt in lichtturbines evenmin, onze drang naar veiligheid, zekerheid, resultaatgerichtheid en planmatigheid leiden tot over-engineering. Altijd 5 minuten te vroeg willen komen maakt ons soms wat rigide (en chagrijnig). Het maakt ons veeleisend en haalt hier en daar wat plezier weg uit het leven.

In de korte periode dat ik in Italië woonde, leefden we op een andere manier. Het proces was minder belangrijk en een stuk minder voorspelbaar. Als een tomaat nog niet rijp was, dan werd het stuk fruit (is een tomaat fruit?!) niet geplukt. Ongeacht hoelang hij al aan de plant hing: Kwaliteit laat zich niet altijd vastleggen in acceptatiecriteria, kwaliteit zit verstopt in de WHY.

de dramakoninginnen (letterlijk) waarmee ik in Italië een huis deelde kwamen ochtends kreunend de trap af. Reden: het was zó ontzettend vroeg om rond 8 uur op te moeten staan. In Italië lijkt alles een reden voor drama, maar er werd ook met drama (passie) gekookt en dat smaakte oh-zo lekker. Passie, ongestructureerde echte passie, recht vanuit het hart. Het maakt het leven kleurrijk.

Eerlijk is eerlijk: na 2 maanden werd ik als ‘Nordico’ helemaal gek omdat iedereen constant te laat was. Als er iets gestructureerd was, dan was het te laat komen. Soms vroeg ik me af of de afspraak wel door ging of dat ik wel op de juiste plek stond. Een half uur later kwam de eerste gast rustig een keer aanzetten en na een uur was meestal iedereen er wel.

Ik besef dat ik ‘de Nederlandsche cultuur’ goed heb ingebed in mijn systeem. Ik haal mijn passie uit het proces en probeer soms bewust wat chaos toe te laten tot mijn leven. Al is het alleen maar om wat meer kleur te kunnen zien.

Hulp gezocht: Minimal Viable Projectmanagement

Ik kom vanwege mijn nieuwsgierige (bemoeizuchtige) houding en vanwege mijn werkzaamheden regelmatig bij organisaties en instanties van allerlei formaten over de vloer. Wat me daarbij vaak opvalt, hoe groot of klein de organisatie ook is, is de moeite die het organisaties kost om dezelfde projectmanagement taal te spreken. Of de organisatie nou Prince2, IPMA of een afgeleide van projectmatig creëren gebruikt, lijkt daarbij niet zoveel uit te maken: het blijkt lastig om met zijn allen dezelfde taal te spreken.

Hoe kan dat ook anders, de projectmanagement theorieboeken zijn dik en de cursussen vaak maar een aantal dagdelen. Goede implementatie kost tijd. Veel tijd. In de praktijk zien we vaak gebrekkige, gedeeltelijke uitvoeringen van een mooie theorie, met project-falen als gevolg.

Life-is-really-simple

Start-ups en vrijwilligersorganisaties

Alhoewel dit voor elke organisatie een uitdaging is, geldt dit vaak nog sterker voor start-ups en vrijwilligersorganisaties. Vrijwilligers, in-it for the love, zitten vaak niet te wachten op ingewikkelde taal waar ze zich in moeten verdiepen. Voor start-ups geldt dat idem dito.

Hier hebben we misschien wel een heel ander soort projectmanagement voor nodig, niet gericht op de technische structuur of competenties binnen de organisatie, maar op een pragmatische uitvoer van de basisstappen van projectmanagement. Vanwege het hoge vrijwillige gehalte binnen de organisaties moet deze nieuwe methode zich voornamelijk richten op het krijgen en behouden van commitment.

Minimal Viable Product

‘Minimal Viable Product. MVP, inmiddels een populaire concept. Terecht wat mij betreft: in deze tijd van constante verandering moet feedback over je product zo snel mogelijk na ontwikkeling ervan plaatsvinden. Bijsturen in een vroeg stadium kost minder dan een ongewenst product afleveren.

A minimum viable product has just those core features that allow the product to be deployed, and no more. The product is typically deployed to a subset of possible customers, such as early adopters that are thought to be more forgiving, more likely to give feedback, and able to grasp a product vision from an early prototype or marketing information. It is a strategy targeted at avoiding building products that customers do not want, that seeks to maximize the information learned about the customer per dollar spent. “The minimum viable product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.[6] The definition’s use of the words maximum and minimum means it is decidedly not formulaic. It requires judgment to figure out, for any given context, what MVP makes sense.

De kern van de nieuwe projectmanagementmethode heeft hetzelfde doel: een methode met de absolute kern van projectmanagement en niet meer. In tegenstelling tot ‘Minimal Viable Product’ bestaat Minimal Viable Projectmanagement wel elke keer uit dezelfde basis.

Minimal Viable Projectmanagement

Welke inhoud moet deze methode hebben?

  • Uitleg over rollen binnen projecten
  • Uitleg over verschil project/lijn
  • Uitleg over Productbreakdown en Workflow schema
  • Communicatieplan

Het communicatieplan is daarbij de crux van de methode. We hebben het project tastbaar gemaakt door de breakdown, vervolgens borgen we zaken als (bijvoorbeeld) conversiebeheer door goede communicatie en transparantie in de resultaten.  Uitgangspunten zijn:

  1. Het moet tastbaar worden en blijven voor alle stakeholders wat er gebeurt, gebeurd is en gaat gebeuren.
  2. Het accepteren van het werken met vrijwilligers
  3. In de workflow moet eerst gefocussed worden op de producten die als eerste geld opleveren
  4. Versie 1.0 gaat zo snel mogelijk online, perfect is minder belangrijk.

Help!

De goerroe’s, de brainstormers, de alweters, de visionairs, de projectprofessionals, ik heb jullie nodig om naar de haalbaarheid, behoefte en invulling van deze methode te kijken. Belangrijke vragen daarbij zijn bijvoorbeeld:

  • Hoe voorkomen we dat MVP teveel op bijvoorbeeld Scrum gaat lijken?
  • Welke onderdelen moet MVP hebben?
  • Hoe kunnen we MVP in de markt zetten?
  • Herken je de behoefte aan een dergelijke methode of zie je geen vatbaarheid?

Schroom niet om me je mening te geven, ik sta er open voor!

Het geheim van goed projectmanagement

Verandermanagement-Fokke-Sukke-PieterBas-Automatisering

Prince2, Agile Scrum, PMbok, projectmatig creëren, Lean, TOC en waarschijnlijk nog veel meer project- en procesmanagement methodes zijn allemaal bruikbaar om veranderinitiatieven te managen. Alhoewel Agile Scrum en Lean momenteel mateloos populair zijn, ben ik vooral nieuwsgierig naar de gedeelde noemer van al deze methodes.

Welke kern kunnen we eruit halen? Waar moeten we, ongeacht de methode, op letten om een goed project te draaien? Kortom: welke bezigheid leidt, ongeacht methode, tot succes in het projectmanagement?

Projectsucces

Om antwoord te kunnen geven zullen we naar de definitie van projectsucces moeten kijken. En dat vinden we maar wat lastig, die definitie. Intuïtief snappen we dat ‘opleveren volgens planning, binnen budget en volgens eisen en voorwaarden’ misschien wat te technisch ingestoken is. Teun van Aken kwam in 1996 al, in zijn onderzoek naar het falen en slagen van projecten, tot een meer holistische definitie:

Projectsucces is de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt.

Het maakt van projectmanagers meer ‘omgevingmanagers’ en dat is belangrijk voor ons begrip van projectmanagement.

Projectmanagement verschilt ten opzichte van ‘Business as Usual’ (lijnactiviteiten) voornamelijk in de afwezigheid van een tastbaar product (product mag je ruim opvatten). Anders gezegd: projecten beginnen met een idee/concept/mandaat, terwijl een lijnactiviteit al tastbare resultaten heeft. Er is ervaring in de lijnactiviteiten.

Betekenis/doel 

Als we kijken naar de motivatie van mensen om te werken en kijken naar het plezier wat mensen ondervinden in ‘arbeid’ dan zit dat vooral in betekenisvol bezig zijn:

Mensen willen betekenis hebben in hun werk en werkzaamheden. Het werk wat mensen doen moet bijdragen aan een (enigszins) belangrijk doel. Wanneer we een inspanning moeten leveren om iets te bereiken, zullen we meer betrokkenheid hebben bij het resultaat. Als we deze gedachte combineren met het besef dat projecten starten als ideeën en concepten die nog niet of nauwelijks gemanifesteerd zijn, komen we dichter bij de kern van goed projectmanagement.

Goed projectmanagement

In goed projectmanagement besteden we veel aandacht in het creëren van een gedeeld beeld van het resultaat wat we willen bereiken, zorgen we dat de actoren om ons heen constant op de hoogte zijn van de status van het project, betrekken we onze omgeving zo vaak mogelijk bij het bereiken van het resultaat en maken we het project dus zo tastbaar mogelijk.

Manifestatie van het idee/concept is hier ons doel. Bij een tastbaar project krijgen actoren de kans om verandering, problemen, vooruitgang en resultaten tebeleven. Anders gezegd: hoe tastbaarder je als projectmanager je project weet te maken en te delen, hoe meer betrokken je actoren zullen zijn, hoe groter je kans op projectsucces.

Less is More

Ooit schreef ik al over Italiaanse pasta:

De Italiaanse pasta filosofie (IPF).

  • Eenvoudig en kernachtig;
  • Kwalitatief sterk;
  • Weinig handelingen;
  • Secuur (Geweldig samenspel van producten/aandacht voor afstemming producten).

spahg

Ik stel me graag een goede pasta pesto voor die er ogenschijnlijk simpel uitziet. De pasta zelf is precies al dente en misschien wel gaar gekookt in wat bouillon. De pesto is een fijn samenspel van rucola, basilicum, pijnboompitten, olijfolie, knoflook, Parmezaanse kaas en wat peper. Bij alles wat ik organiseer probeer ik de IPF in gedachte te houden. Het helpt om de zin van de onzin te scheiden.

Een grappig verschil tussen de Italiaanse en de Nederlandse manier van pasta eten is de hoeveelheid pasta. Waar wij onze borden volgooien met een grote berg, wisselen Italianen een klein beetje pasta af met veel groente, vlees en vis.

Teveel pasta maakt dik. Het brengt ons bij eerste eigenschap van IPF, anders uitgedrukt:

Teveel is niet goed.

Ik hoor je denken. Iedereen weet dat teveel van iets niet goed is, dat is nogal logisch. Toch doen we in onze organisaties vaak veel te veel. Onze dagelijkse business hebben we vaak nog wel aardig onder controle. Als het over verandering gaat is dat vaak heel anders.

Projectmanagement

Projectmanagement (verandermanagement) is bij de meeste organisaties tegenwoordig redelijk geregeld. Er is een projectmanagement structuur aanwezig en iedereen werkt, min of meer, met dezelfde taal. Alle projectmanagers hebben een Prince2 certificaat en schrijven netjes projectplannen. Toch krijgt niet iedereen zijn project op tijd af, of erger, niemand krijgt zijn project op tijd af. Hoe kan dat? Waar ligt dat aan?

De kans is groot dat je teveel doet, met te weinig mensen. We hebben de gewoonte om alles even belangrijk te vinden, ook al is dat niet zo. Alles heeft een hoge prioriteit.

Waar we bij projecten gericht zijn op het opleveren van producten en een eindresultaat (doen we de dingen juist?), zijn we bij portfoliomanagement ook (vooral?) geïnteresseerd in de bijdrage van deze resultaten op de strategische doelstellingen die we hebben afgesproken (doen we de juiste dingen?) en naar de impact van de projecten op de organisatie.

Portfoliomanagement

PFM

Portfoliomanagement is een gecoördineerde collectie van strategische processen en besluiten die er samen voor zorgen dat de meest effectieve balans tussen organisatorische verandering en business as usual wordt bereikt.

Wat een heerlijke, zware definitie. Kort gezegd: doen we de juiste dingen om onze doelstellingen te halen?

Waar we door aardig projectmanagement inmiddels aardig zicht hebben op de omgeving van een project, hebben we vaak erg weinig zicht op al die projecten bij elkaar. Zo kan het zijn dat:

  • meerdere projecten gebruik maken van dezelfde mensen (die inmiddels bijna overspannen zijn);
  • we projecten aan het doen zijn die moesten van de baas (maar geen bijdrage leveren aan de organisatie);
  • we in verschillende projecten dezelfde zaken aan het regelen zijn;
  • we in verschillende projecten tegenovergestelde belangen aan het behartigen zijn;
  • we met verschillende projecten allemaal aan dezelfde applicaties aan het werk zijn.

Als dit gebeurt (en het gebeurt vaak), zijn een aantal projecten automatisch gedoemd om te laat op te leveren. De goede projectmanager beheerst zijn of haar project, maar de minder sterke projectmanager trekt aan het kortste eind en daarmee trekt de organisatie aan het kortste eind. Vervanging van de projectmanager heeft dan geen zin, we doen simpelweg te veel.

Portfoliomanagement (het managen van alle veranderinitiatieven binnen een organisatie) beoogt transparantie te bereiken. Inzicht in resources, afhankelijkheden, doelstellingen en risico’s op portfolio niveau. Met inzicht kun je beter afwegen welke initiatieven je momenteel al wil opstarten, welke later en welke niet. Je huidige portfolio is altijd bescheidener dan je van te voren verwacht had.

Met veel projecten in je organisatie, die allemaal eigen resources, doelen, producten, processen, business cases, et cetera hebben, kun je je voorstellen dat portfoliomanagement een complexiteitsvraagstuk is. Zie het maar als spaghetti. Teveel ervan op je bord en je krijgt het niet op of je wordt te dik.

Veo

juli 2001

Het weer heeft zich eindelijk aangepast aan mijn staat: ellendig. Het miezert en het is grauw en koud. Als er geen zon is buiten, verandert mijn kamer van zonnig naar somber. Een enorm verschil voor je mentale staat. Met zon is er energie, met regen en kou is er kilte.

Ik besef dat de omgeving een grotere invloed heeft dan ik zou willen. Liedjes, geuren, kleuren, eten, de aanwezigheid van mensen, ze bepalen mijn stemming. Meer dan toen ik nog niet ziek was. Misschien ben ik me er nu meer bewust van. Ik ben niet onafhankelijk en dat wil ik wel zijn. Als een entiteit, waar de rest op kan bouwen.

Veo komt langs. Ze is al eens eerder langs geweest met een vriendin. We kenden elkaar eigenlijk helemaal niet. Ze heeft bij Bouk in de klas gezeten. Bouk en Veo liggen elkaar niet en mam en Veo liggen elkaar ook niet. Als ze binnenkomt, zegt mam niet eens gedag tegen haar, kijkt me aan en zegt:

“Ik kom over een uur wel terug Tim.”

Tja, wat moet ik hier nu weer mee? Veo heeft ook nog iets te vertellen:

“Tim, ik ben verliefd op je. Je moet niet denken dat het is omdat je kaal bent, maar ik vind je leuk.”

“Maar.. maar, je bent 1 keer langs geweest, verder hebben we elkaar niet gezien of gesproken”

Zeg ik ik aarzelend en verbaasd.

“Maakt niet uit, ik weet gewoon zeker dat ik verliefd op je ben!”

Om het te bewijzen heeft ze een knuffelbeertje met een hartje mee en een tekening die ze voor me gemaakt heeft. Ik voel me gevleid door het hele verhaal, maar dit is onmogelijk. Ten eerste zou mam haar vermoorden (en mij ook) en ten tweede heb ik helemaal geen zin in verkeringen. Ik vertel haar het verhaal van Suzan en leg uit waarom het geen zin heeft. Ze begrijpt het. Ze vraagt of ze wel langs mag blijven komen.

“Natuurlijk”

Antwoord ik, terwijl ik het gezicht van mam voor me zie.

Nach komt middags langs, zoals eigenlijk elke middag. Hij werkt elke ochtend in de schoonmaak bij het CWZ. Hij bespaart me de vieze verhalen, we kijken veel televisie. Bassie en Adriaan, TMF, het nieuws, het maakt eigenlijk niet meer uit wat er op staat.