Theory Of Constraints

Afgelopen vrijdag was een bijzondere dag. Niet in de laatste plaats omdat we naar Drachten moesten. Het dorp waar ik niet gedacht had ooit te komen (men vindt het een stad, maar die rechten hebben ze nooit gekregen) was het toneel van de november Projectkompassie-dag oftewel ‘pkp-dag’. De 184 km was absoluut de moeite waard, want het onderwerp van de dag was ‘Theory of Constraints’. Dat was in ieder geval het bericht wat we van te voren mee kregen.

Om half 11 (schappelijke tijd) begonnen we aan het onderwerp in het ziekenhuis van Drachten, waar de theorie momenteel geïmplementeerd wordt.

De theorie komt kort gezegd hier op neer:

You’re just as strong as your critical chain

Wikipedia legt het als volgt uit:

De Theory of constraints is gebaseerd op het idee dat er minimaal één beperkend proces is in het verkrijgen van winst. Wat er dus gedaan moet worden, aangenomen dat het doel vast staat (bijvoorbeeld: geld verdienen, nu en in de toekomst) zijn de vijf stappen:

  1. Het identificeren van de beperkende factor (mensen, beleid of machines die zorgen dat er niet meer van het doel behaald kan worden)
  2. Beslissen hoe het beperkende proces gebruikt wordt (zorgen dat het beperkende proces geen tijd verspilt met het doen van dingen die het niet moet doen)
  3. Zorgen dat alle processen aangepast worden aan het beperkende proces (maak alle andere processen ondergeschikt aan de beperking en stel ze zo op dat de beperkende factor optimaal gebruikt wordt)
  4. Het beperkende proces uitbreiden (als het kan en nodig is, het permanent vergroten van de capaciteit)
  5. Als, als resultaat van deze stappen, de bottleneck verplaatst is, begin dan opnieuw bij stap 1. Laat inertie (traagheid) niet de beperking worden.

Te begrijpen was het wel, maar het beeld kwam pas écht na het spelen van de dicegame:

We werden in 4 rijen van 7 personen gezet. Elke persoon vertegenwoordigde een afdeling en elke afdeling had 4 fiches voor zich liggen die de patiënten symboliseerden. Elke afdeling had een dobbelsteen, waarbij het aantal ogen stond voor de hoeveelheid patiënten die door mochten naar de volgende afdeling. Belangrijk daarbij dat je de patiënten van je eigen afdeling doorgeeft voordat je patiënten ontvangt van de afdeling achter je. Dat ziet er schematisch zo uit:

Afdeling opname –> afdeling –> afdeling –> afdeling –> afdeling –> afdeling–> Transferafdeling.

Als je dan gaat dobbelen en je simuleert 20 dagen, verwacht je dat je systeempje er 3,5 (gemiddelde dobbeluitkomst) x 20 = 70 patiënten weet uit te persen. Dat was precies wat we gingen testen. Van de 4 groepen haalde 1 er 54 uit het systeem, 2 haalden er 52 uit en wijzelf 49. Nog erger: inmiddels zaten er rond de 75 patiënten in het systeem. Kennelijk omdat je allemaal andere cijfers gooit treedt er vertraging op in het systeem.

In ronde 2 kregen bepaalde afdelingen verbeteringen. Mijn afdeling ging op cursus en die van mijn buurman kreeg nieuwe computers. Kortom we kregen allemaal een kaart met het getal 2, 3 of 4 erop. Dit getal mochten we in ronde 2 bij het aantal ogen op tellen. Er was echter 1 afdeling die geen kaart kreeg: in een echt bedrijf kun je ook niet in alle afdelingen investeren. We gingen opnieuw gooien, met zoveel geïnvesteerd verwachtten we betere resultaten. Dit was ook het geval, we haalden allemaal rond de 70 patiënten na 20 dagen. Er zaten er echter net zoveel in het systeem, bij ons zelf 129. Patiënten moesten hierdoor soms wel 20 dagen wachten om op de helft te komen (of wat te denken van je vergunning waar een simpele toestemming voor gegeven moet worden).

In ronde 3 gingen we TOC toepassen: de afdeling met de laagste capaciteit (die zonder kaart) ging de instroom van het aantal patiënten bepalen. Alles wat deze afdeling gooide met de dobbelsteen, liet de opnameafdeling zijn afdeling op komen. Niet meer en niet minder. Opnieuw gooien en na 20 dagen bleken er rond de 80 patiënten het systeem door te komen. Waar vooral iets bereikt werd waren het aantal patiënten in het systeem: dat waren er nog maar 29 bij ons. Dat betekende ook dat een patiënt niet langer dan 10, 11 dagen in het ziekenhuis hoefde te wachten om van afdeling naar afdeling te komen! Ik merkte deze laatste ronde vooral ontspanning: ik had elke keer niet meer dan 4 of 5 fiches om te managen.

Dit is het mooie van TOC, maar ook meteen het moeilijkste. Ik gooide soms 6 en mocht er nog 2 bij op tellen. Van de 8 patiënten die ik had kunnen doorsturen, had ik er maar 2, dus draaide ik af en toe een overcapaciteit van 6! Dat voelde wel als een verspilling. Managers gaan  in zo’n situatie snijden op de bezetting, maar volgens Gijs Andrea (TOC’er) is dat wat je vervolgens juist niet moet doen (zie de 5 focussing steps).

Dit principe kun je toepassen op eigenlijk alles, maar ik merk vooral dat het voor mezelf handig kan zijn. Ik weet dat het verband niet helemaal eerlijk is maar ik besef dat de omlooptijd van projecten toeneemt, naarmate ik er meer doe, ik besef wat beter dat de oplossing voor een te drukke agenda niet ligt in harder werken en mijn werktijden uitbreiden of nog strakker plannen, maar dat je misschien beter kunt regulieren welke taken je wel en niet meer aanneemt en focust op het afronden van de langlopers!

 

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s